过去的25年间，万科物业经历过几次重大的内部变革，逐渐发展成为物业管理行业的龙头和典范。2001年，万科物业进行了第一次变革及市场化尝试，把自身拆分为万科物业管理公司和万科物业发展公司，由前者负责承接万科地产的自有项目，而后者在市场上承接外部非万科项目，此举后来被万科集团叫停。2009年，万科集团成立了独立的物业事业部，将万科物业的股权及核算主体从万科地产剥离，经营实体独立化，此举为万科物业第二次变革，2010年朱保全先生就任万科物业事业部首席执行官后，开始全面推动集团上下适应这一变革。
万科物业之所以能取得今天的行业地位，一方面的原因主要在于万科物业从始至终坚持以客户价值为导向，逐步的提升基础物业服务的品质。近年来，移动互联网与资本大潮，给物业管理这一传统行业带来诸多令人兴奋的新概念，例如“社区O2O”、“最后一公里”、“社区金融”等，但万科物业始终认为，物业服务企业不必去充当全能选手，而应当立足业主的实际的需求，把工作的重点放在做好对物的打理，促进业主资产的保值增值之上。事实上，物业管理是一个用时间来检验的行业，是一个和业主百万资产挂钩的行业。以天景花园为例，这一项目由万科地产1990年在深圳开发，在万科物业的精心养护和服务下，目前这一个项目的售价远超一街之隔的社区的售价。这充分说明，时间越长，优秀的物业管理越会给房屋资产带来溢价。根据万科物业全国356个在管项目的统计数据分析来看，交付十年以上的项目中，80%的万科物业在管项目房屋售价高于周边小区，这证明万科物业已然是一个负责任的万亿房屋资产保值增值的捍卫者。
另一方面，源于其对物业管理行业目前面临的难题的深刻认识，以及对运用新技术处理问题的不断探索。物业管理作为劳动密集型行业，如何有效地管理社区内的大量设施设备，以及如何通过优化管理和监督机制来保证服务品质和客户满意程度，成为摆在所有物业管理者面前的棘手难题。鉴于此，万科物业积极运用新兴的信息技术改造传统的物业管理模式，一直在优化对物和对人的管理，取得了丰硕成果。
在对物的管理方面，万科物业首先成功做到了“所有项目有经纬度”，即只要在战图平台输入经纬度，所有城市的在管项目就会应然而出;接下来，为实现“所有设备都有身份证”这一目标，万科物业开发了基于网络技术的EBA远程设备监控系统，将迅速地在全国的在管项目中推广应用。这一远程设备监控系统所需的终端设备传感器在万科物业内部被称之为EBA远程传感器，其发明得益于万科物业一直倡导员工创新的“海豚文化”，由万科物业一名基层员工发明并已经获得国家专利。依靠远程传感器以及后台建立的IT系统，万科物业可以对全国所有项目的设施设备正常运行状况及运行参数进行远程监控，通过对设施设备异常数据的设定，实现系统的数据自动采集、自动判断、发生故障和不正常的情况后的自动提醒、自动派单等功能。除此之外，这一系统还可以对设备做远端控制，便于高级别的技术人员对设备做远程会诊，并且通过数据的分析对社区里的用水用电进行精细化的管理。
移动网络技术也从管理模式上改变了万科物业对人的管理。万科物业目前已经有超过3万名员工，分布在几十个城市、几百个项目、几千个岗位、几万个客户触点上，这对万科物业的品质管理和客户满意程度管理提出了挑战，因为这几万个触点都直接代表万科物业品牌。
移动互联网的发展，使得这几万个触点与万科物业总部更易于产生更真实的联系。万科物业力图做到“每个员工都有二维码，每个岗位都有经验值”，这在某种程度上预示着员工到岗上班必须扫二维码，并能通过岗位工时积攒个人的“经验值”。万科物业会根据岗位的“经验值”需要，和员工的个人“经验值”进行匹配，确保合适的员工到达合适的岗位上工作。为实现这些功能，万科物业开发了供基层员工使用的手机应用“助这儿”，使得门岗的员工可以扫码上岗、岗上学习、直接报事，还能启动SOS项目紧急集合;维修工程师可以直接收到业主的报事，上门处理问题;管家可以查询业主历史交易的信息，更快更好地为业主服务。这不但提高了客户服务效率，最重要的是，这一些信息都在后台予以了记录，为后台的分析和更好地改进绩效考核奠定了基础。这项技术应用的关键目的是大幅度降低物业管理的监控成本。
科层制的组织架构和传统的管理方式决定了物业服务依靠的是现场“人盯人”的管理模式，一个服务动作背后，经常需要几个管理动作的配合，层层监督才能保证服务落地。这也代表着，一旦任何一个监督层级失效，下面的所有管理和服务动作都会走样。万科物业要求每个岗位都有二维码，每个员工都有经验值，将岗位要求和员工状况搬到网上，使用系统来进行管理，可以有明显效果地保障服务稳定性，确保质量可控，减少中间监控环节和管理成本。
通过“助这儿”，万科物业希望实现对社区业务的分拆。比如说，传统的保洁、绿化外包形式是“包人头”，某个30万平方米的小区，外包给保洁公司需要40个人，便按照40个人的人均单价结算外包费用。万科物业两年前开始研究保洁作业面积问题，对四百个社区保洁作业面积进行分类测量，录入系统，进行数据对比分析，研究保洁员效率指标，研究保洁员上厕所耗时，研究保洁员捡拾可回收物问题。2014年，万科物业对所有项目实施了“按工时外包”，每日与保洁员结算工时，每月按实际工时数结算保洁费用，相比于传统的按“人头”外包模式，此举不仅有效提升了保洁服务品质和人工效率，还提高了保洁员的个人收入和工作积极性。未来，万科物业设想通过精细化的分拆，将很多专业的工作外包给专业公司、基层员工、甚至于社区业主，让大家共同参与到社区的维护和运营当中，物业费也能够拆解为碎片并且以碎片形式进行分配，譬如说业主能够准确的通过自己穿过小区不同大门的频次，为这里的秩序维护员支付工资，还可以点赞发红包。
借助上面提到的IT技术，在过去几年时间里，万科物业对全国所有项目里的人、房、物做了一遍系统的梳理。现在，万科物业总部能迅速地了解每一个项目的运营状态，例如每一个小区有多少设备、状态如何;多少保洁面积、何时打扫、谁在哪个区域工作等。所有的设施设备和所有的基层员工，以一个个小微个体的形态与万科物业总部的云平台保持着关系，大幅增强了万科物业的管理能力。
在对业主的服务方面，万科物业开发了业主的私属应用平台“住这儿”。通过“随手拍”功能，业主将园区内发现的问题通过图片上传到应用平台上，所处的物业服务中心可根据业主“有图有真相”的反映和投诉，迅速对现场进行整改，并以“有图有真相”的形式向业主回复整改情况。此外，对于社区出入人员的管理，“住这儿”的“访客系统”功能可自动生成二维码，业主可发送二维码至访客手机，访客凭二维码进入，大幅度减少了社区管理的纠纷，同时还开发了手机“摇一摇”开门功能，为社区居民的出入提供了更多的便利。
在万科物业看来，新技术的应用，如同给物业管理这辆坦克插上了信息和智能的天线，正迅速地推动着管理和服务手段的更新换代，用更高的效率为客户创造更好的体验。然而，新技术的研发，往往启动资金巨大，探索成本高昂，复制的边际成本却很低。因此，作为行业先行者，万科物业希望同物业管理同行分享新技术与新方法的应用成果。针对同行们当前面临的“做基础物业时，感觉自己用人太多、又力不从心;做增值业务时，感觉自己客户太少、又不甘寂寞”的痛点，万科物业充分整合自身在基础物业服务的技术和管理方面的优势，推出了“睿服务”体系，力图与同行实现“基础业务你跟我做，增值业务我跟你做”的全新合作共赢模式。2014年9月4日、5日，在由中国物业管理协会主办、万科物业协办的“科技助力行业成长——万科物业发展模式”研讨班上，万科物业首次向来自全国52个城市、超过200余家物业服务企业及相关机构的370多名嘉宾推出了这套解决方案——“睿服务”体系，在业界激起强烈反响。
“睿服务”体系包含睿平台、服务中心和管理中心三个元素。所谓睿平台，是一套基于移动网络的物业服务定制系统，包括了万科物业自主探索研发的业主手机端应用“住这儿”、员工手机端应用“助这儿”、EBA远程设备监控与运营系统，以及将万科物业所营运或接管社区中所有设施设备做线上管控的“战图”系统、客户关系管理全息视图系统等。服务中心依托睿平台实现了易化的社区管理，管理中心借助睿平台实现对受托社区的智能化管控，睿平台是“睿服务”体系的根基和工具。
所谓服务中心，包含全新的客服管理体系——“睿管家”体系。“睿管家”们主要负责客户触点维护、客户关系维护、突发事件处理以及推进社区共治，是一线面客员工全新的职业发展目标。一方面，他们将站在客户视角，挖掘客户的真实需求，响应、匹配资源以快速实现用户需求;另一方面，他们将依照客户动线设计上班时间和方法，通过触点维护、消除客户不满于萌芽，把握先机，实现被动服务到主动服务的转变。管家借助“睿平台”，通过“住这儿”手机应用可及时有效地发现客户报事或其它需求;通过“助这儿”输入工单、指派任务，并跟进相关岗位处理进程。
所谓管理中心，是万科物业在移动网络时代下推动管理机制扁平化的尝试。万科物业从2014年开始，将物业项目的管控交给由职业物业管理师组成的管理中心。职业物业管理师由负责社区物业管理的项目经理组成，睿平台可帮他们对大量社区实现远程可视化管理，并且帮他们麾下的管家和值班经理对社区形成网络矩阵式管理，从而使项目经理们能够履行更多的职责，对多个项目进行训练和督导，成为职业物业管理师。此外，受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度：职业物业管理师需要投入一定的“风险保证金”，其所在的区域管理中心若收益大于预期，则与公司共享收益;若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式，极大调动一线提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。提效意味着劳动生产率的提高，作为每个服务工作中的个体，员工从中分享到更丰厚的劳动成果。同时，管理中心这样的平台的支持与协调如影随形，与服务中心之间以信托的方式相互衔接，形成对社区和人员的矩阵式网格化管理，保证了各项目服务品质的均衡、可控。
因此，睿平台、服务中心和管理中心之间，以易化(Facilitation)、智能(Intelligence)、信托(Trusteeship)为导向，形成了“睿服务”体系的“FIT模型”。万科物业自2013年7月在广东东莞分公司试点“睿服务”体系，将350万平方米的管理区域的合同作价委托给由10个职业物业管理师组成的两个管理中心进行运营管理，2014年与2013年同期对比，客户投诉下降30%、员工投诉下降50%、工单完成率达到99.4%、收缴率达96.6%。“睿服务”体系和“FIT模型”对服务质量的效果提升显著。
为了与广大同行更好地分享“睿服务”这一全新管理体系的成果，2014年年底，万科物业迎来了历史上第三次变革，将下属18家物业服务企业拆分为13个中心城市公司、13个城市公司以及49个管理中心。中心城市和城市企业主要负责对外拓展项目，而49个管理中心则由466名经过万科物业多年训练的行业资深经理组成，对所有住宅项目进行托管。不管合作方的项目在上海浦东还是在成都锦江，不管是在沈阳铁西还是在深圳龙岗，项目周边一定会有一支万科物业的精英团队，可以帮合作方托管项目的基础物业服务，把每一个项目作为一个产品来做专业化运营，实现住宅管理项目的高效稳定运营。万科物业希望这套模式能够走向外部市场，通过“睿服务”及“睿联盟”构建合作共赢的方式，为物业管理行业提供各类服务与支持，给存量市场带来新的运营模式及发展动力。
“睿服务”体系的使命是“让物业服务2更简单”。这套体系将依托万科物业现有的物业服务定制信息系统，专业的物业管理师团队和完善的托管体系，帮助受托社区业主资产保值增值，让物业管理行业的从业者更有尊严，让物业管理同行的项目日常运营变得简单、快乐。万科物业秉承着“安心、参与、信任、共生”的核心价值观，期望与全行业分享25年来积累的专业能力，以开放、融合的心态推动行业共同进步，与行业一同涅共生。
都是打的大开发上的名字，其实你们不知道，里面员工都是外包，谁愿意服务，出了事都不管。大开跟第三方互相推。而且合同一年一变。
万科物业太垃圾，只知道收物业费，一年收7-8千块，啥事也不干。天天换物业经理。
美国中央司令部社会化媒体X平台12日公布消息称，对极端组织“国”（IS）在叙利亚境内多处据点发动空袭。
刚刚，工行、农行、中行、建行、交行重磅发布：10月25日起批量调整存量房贷利率
今天（12日）一早，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行等多家银行陆续发布了重要的公告，10月25日起，将对存量个人房贷利率进行批量调整。除贷款在北京、上海、深圳等地区且为二套房贷款的情形外，其他合乎条件的房贷利率都将调整为贷款市场报价利率LPR-30BP。
余华英被控拐卖儿童17名，公诉机关建议判决死刑，杨妞花:庭审上两次和她对视，眼神凶狠 像后悔没弄死我#余华英案二审庭审现场画面 #拐卖儿童事件 #热点
交战国慢慢的变多，以军遭到围殴，三个神话被打破，给中国重要启示#硬核深度计划
在阅读此文之前，麻烦您点击一下“关注”，感谢大家的支持哦。文濑名泉编辑濑名泉前言在2000年，正值巅峰期的田震在台上怒摔话筒，此后她的事业就大不如前，渐渐淡出大众的视野，不少网友都猜测田震是被业内封杀了。
“我真的挺不喜欢听艺人这个词，前两年听得我一个劲儿地倒胃口”。当很多人挤破脑袋想要进娱乐圈当一名艺人的时候，他却说了这样一句话。
这是著名电影《英雄儿女》中王成说的话，为了能击败敌人，他不惜与敌人同归于尽。而这背后的原因，说出来不禁让人潸然泪下...
在阅读此文之前，辛苦您点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持！编辑：LY无数人都想要一个一夜成名的机会，但机会来了也不是任何一个人都能把握住的。他用了三十年的时间来准备迎接属于自身个人的机会。为了这个机会他放弃了一切，甚至包括家庭。
现在要是想捐款，捐款渠道那是五花八门，除了众所周知的几个捐款途径之外，还有专门用来捐款的软件。哪个靠谱不知道，但问哪个不靠谱，明星基金会一定有一席之地。
谢谢爱学习的你关注我呀！我会源源不断的为您奉上物业行业知识，助您在物业行业里一路高升~ 希望我们都慢慢的变好！！ 需要全文的请私信我就好啦