那时候的环卫行业如日方升，蓬勃但野蛮生长，接新标的时候常常会出现罢工，闹事，打架捅刀子之类的事情。
那时候管环卫项目的项目经理很多是老板的亲属和朋友，或是跟着老板很多年的兄弟。
所以要有个制度标准，做不好的要换人，最终要能形成规范化标准化的管理：换谁去做项目经理都行，不要太过于仰仗个人的经验和能力，这样容易形成“独立王国”，项目经理会反过来要挟公司。
他用很朴实的语言讲出了他的想法：其他的行业搞绩效，我们也搞，让管理人员和员工多劳多得。管得好的拿得多，我想让他们收入高，他们拿得越多说明公司越好。
我向他建议，环卫项目最关键的岗位是项目经理，由上而下做考核，就必须从项目经理开始。
经过反复的沟通论证，加上现场调研，我设计出了初步的项目经理薪酬与绩效考核方案。项目经理的月工资从原来的8000元变成了14000元-16000元左右。随之而来的是考核任务，利润、卫生质量、回款率、工伤等指标都压在项目经理的身上。
刚开始的第一个月，财务数据上出了问题，当时每个项目是按可用成本额度来考核的，简单来说就是这个月公司假如允许你这一个项目可支出100万费用 （包括工资、折旧、物料消耗、应酬费等等） ，项目支出没超过100万就算完成这项指标。
但财务算出来后，有一半多的项目超支了。项目经理一看就不干了，纷纷找财务申诉，“这个费用是老板应酬花出去的，那个费用是因为当地有个特殊活动请临时工用掉的等等，这些不能算！”
财务顶不住压力，把这一些数据修改了，大家全部都完成了考核。这下几乎所有项目经理都拿到了绩效奖金，等于月收入瞬间翻了一番。
另外有一个项目经理，他的项目当月有名环卫工人工作时被车撞死了。按照绩效考核方案，出现因工死亡事件项目经理要被连续扣除两个月的绩效奖金，差不多2万元。这一个项目经理坚决不同意，说车撞人的意外非人为可控制，不能这样考核，来办公室闹。
这两件事捅到了老板那儿，他说既然是公司的决策就要执行，即使错了也要执行，没有界定清楚的可以修改，该处罚的必须处罚。
有了他的支持，考核工作就具备了公正客观的执法力度，迅速扬刀立威。当项目经理们的工资卡中收到这个月的工资时，有人欢喜有人愁。项目经理们深刻认识到绩效考核是要不折不扣执行的公司政策，终于开始认真执行和研究绩效考核的条款。
当然，我们也根据真实的情况不断做出调整，包括把费用考核变成真正的利润考核等，让考核慢慢的变合理。
有的项目因此劝退了几十个冗余岗位人员；有的项目想各种办法扼止偷油；原来嚷着要添置环卫车的项目也不要了，还退了一两台车回来；有的项目原来修车通常都是换配件，现在要求尽量修旧利废；有的项目以前领扫把是想领就领，现在要求以旧换新了（交回扫秃的扫把头）……
总之，各个项目经理充分的发挥主观能动性，从各方面厉行节约，控制成本，以达到公司下达的利润目标。
更有甚者，有个项目的环卫工人下班跟人喝酒，回家路上摔死了。项目经理担心家属受人蛊惑来公司闹，搞成因工死亡，影响到项目利润和个人绩效。他立马带着几个环卫工的老乡去安抚家属，个人掏了几千块钱慰问家属，协助其家人很快安排完后事。
要知道，以前这类事情从来都是直接丢给行政部的。家属来闹，项目经理躲起来，让行政部的同事来谈，效果肯定不理想。
比如说给这一个项目下达1000万的年度利润目标，最终你这一个项目完成了1200万，那么超出利润目标的200万，这一个项目经理可以拿到10%，也就是20万的年终奖。
因为考虑到要规避项目负责人一些短期或损害公司的行为，每年年终时，我们将该年度奖金发放50%，另外50%计入下一年度；下一年度结束时，当年的奖金连同上年度总累计的奖金额再发放50%……
这样做的效果不错，大家对5年后逐年累积下来的高额奖金很期待，也因为有这么多奖金压在公司，每年都格外努力。
对项目经理的薪酬与绩效改革激发了项目经理的主观能动性，在项目的管理上有了一定的老板意识，达到了双赢的效果——老板不用天天去盯公司的利润目标，项目经理的年收入也从原来的10万提升到30-50万。
给大家举个例子：有一个大型垃圾转运站的项目，从这个垃圾转运站到垃圾焚烧厂，往返的距离是100公里左右。以前对钩臂车司机没有绩效考核，只拿固定工资的时候，司机一天拉两趟，还说累得不行，不想做了。
后来经过项目经理的研究，认为对这种点对点的运输方式，按多劳多得的考核方法更为有利。于是重新制定了对钩臂车司机的绩效考核，按计趟次的方式来给他们算绩效奖金。
比如，每天拉两趟只能拿到保底的工资，但超出两趟的部分每一趟给80块钱。后来基本上每个司机每天都能跑4趟左右。垃圾电厂是凌晨4:30开门，司机3点不到就起床去中转站拉压缩箱了，他们害怕回来晚了，压缩箱被其他司机拉走了。
对钩臂车司机实施了绩效考核之后，原来这个转运站要运完每天的垃圾量需要15台钩臂车，后来10台钩臂车就够用了。
司机积极性提高了，还连带带来了一些良性的运转：以前钩臂车经常会坏，后来这些车的保养都很好。
因为项目的备用钩臂车也就是一台，如果你这台车坏了，万一备用车被别人开走了，就从另一方面代表着你今天的工作是要被别人替代了。
别说是额外的绩效奖，连基本工资都保证不了。所以司机就变得很爱惜车辆，在保养维修方面，都做的比较到位。
有些非中心区的清扫保洁岗位，项目部会根据真实的情况，采用三合二、二合一的方式来合并工位，提升工人个收入；
有些农村垃圾收运项目，垃圾桶放置在村庄里，压缩车难以进入。项目部会跟保洁工人沟通，让他每天定时定点地将垃圾桶拉到压缩车经过的收集点来，对于这项额外工作每个月给予工人一定的奖励。
一线工作者会有很多很接地气的想法，公司的职能部门只要善于倾听、提炼、总结、帮他们推行出来，他们每个人都可能是优秀绩效考核的构思者，丰厚利润的创造者。
有的环卫人可能会说，绩效考核已经落后了，我们公司已实行了项目合伙人制度，我们现在已经是项目股东了。
这几年，有些环卫公司的老板从激励和管理风险转移的角度考虑，开始试水合伙人制度，或叫做项目跟投制度。
但无论是职业经理人身份也好，股东身份也好，大股东给予你的定位从来都是基于利益最大化的考虑，大股东是希望你以老板的思维和态度去经营这个环卫项目，同时也承担风险。
做过老板的人都知道，即使是股东，当私底下能实现的利益超过股份带来的利益时，很少有人能扛得过诱惑。
环卫项目不同于工厂实体类生意，环卫项目生产经营活动在开放性的市政环境中进行，有很多不可控因素，但也有很多可控因素掌握在项目负责人手中。
控则公司受益，不控则个人受益，这个平衡点取决于大股东对项目投资成果的要求。
对于考核不合格的项目经理，公司会换人，这是悬在项目经理头上最具威慑力的剑。
换了人，不仅意味着项目经理失去了原先对项目的控制，更让他们心疼的是，原先在这样的平台上，可以用公司的资金投入去经营他自己的关系网。
这个关系网指是在业主方城管局、住建局、市政公用服务中心、环卫所、社区/村委会等相关机构的人形成的生态圈，因为项目经理掌握着本地的环卫工人、环卫设备、设施。
生态圈里的任何一个人都可能会有需求主动找到项目经理，这些需求有很大的可能性就会形成业务，从这些业务获得的收益往往比公司给的工资收入还高。
正因为业绩考核不佳被动离开这种可能性的存在，项目经理才会不遗余力的为公司创造价值。对于考核不合格的项目合伙人，要有退出机制，才能起到与绩效考核一致的效果。
环卫企业讲究管理上的制衡，管项目的人收入可以适当高一些，但职能部门要能对项目关键权力进行制衡。
不可否认的是，项目经理成为合伙人，其项目公司股东的身份对职能部门的平级单位造成了影响，原有的制衡结构受到干扰。
项目经理成为股东，还会带来一个弊端，就是优秀管理人员流失或成长周期放缓的的问题。
因为项目经理真金白银入了股，成为了项目公司的老板。项目主管这个层级的管理人员看到原来的上司成了老板，心里清楚老板这个“岗位”通常是难以撼动的，何时才有我的出头之日？
要知道，项目主管的收入跟项目经理相比，还有很大一截的差距。成为独立管理的项目经理是绝大部分项目主管的梦想，断了他们的梦想他们会用脚来投票；或者有的项目主管没有离开，但积极性受到打击，丧失力争上游动力后的怠惰会逐步体现到工作中去。
▼环卫项目主管想迅速提升能力做到项目经理、项目经理想巩固自己的地位继续升职，都必须要不断学习学习学习！
有人可能会说，你说了这么多正面积极的东西，难道考核包治百病，一点副作用都没有？
比如说有项目经理为了缩减成本，完全不顾正常的保洁质量，大量裁撤人手车辆，导致辖区卫生质量亮红灯；
有的管理人员以为工伤事件自己能搞得定，说服工人不上报，但后来病情恶化，又过了工伤申报有效时间，导致公司更大的损失；
有的项目经理分到亏损项目的，公司下达目标过高，干了半年见到完成指标遥遥无期，干脆破罐子破摔，项目亏损反倒更严重的；
还有的新接项目为了获得较低的利润考核指标，在新接标的前几个月故意加大各种成本开支……等等案例，不胜枚举。
考核并非一帆风顺，总会有这样或那样的问题，需要管理人员发现问题及时思考与调整，趋利避害。
对于不一样的地区的环卫项目，以上举例的绩效考核方式方法并非放诸四海皆准，需因地制宜，但也有几个要点给大家提炼一下：
绩效考核把原来的口头督导变为制度刚性约束，被考核者必然是反感的。各种反对意见风起云涌的时候，老板要顶得住；
多采用在工作中产生的客观数据，尽量少采用某个部门或某个人直接认定的数据，更不能随意编造、篡改数据。
3、被考核者收入明显过低，以至对该工作岗位都不珍惜的情况下，就别花精力做考核了，考核了效果可能更糟。
我认为，要做好考核，公司肯定是要付出更多的真金白银。在比目前更努力的情况下，哪怕只是一点点，被考核者的收入也应该高于目前，才会驱使他们更努力的创造价值。
被考核者反映的问题确有道理的，结果应在考核方案经讨论修订、完善后再予以更改。
5、被考核者如果在规则范围内获得了超出预期的收益，老板和众高管们应欣然接受，决不能临时改变规则，影响企业公信力。
总之一句话，老板天天盯着项目经理，也不见得就能出利润。人性是趋利的，人也是有惰性的，是人管人出效益，还是利用薪酬与绩效管理体系来激发员工的主观能动性，最终实现员工与老板的共赢呢？
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