摘要：严抓细管、严细成风，之于一个企业是一种优秀的文化，是重要的生产力和强大竞争力。在企业管理中，能否坚持做到真严真细、常严常细，影响企业产品质量，决定企业兴衰成败。物业管理企业属于第三产业，企业员工从事的是相对简单而又平凡的劳动。把简单的事情日复一日地坚持做好就不简单，把平凡的工作周而复始地坚持做好就不平凡。这需要物业管理企业着力培植严细文化，培育严细理念，培养严细作风，并时时刻刻、事事处处将严格管理、细致服务的标准落地到物业管理服务工作的所有的环节中，这是物业管理企业的生存发展之道，这是物业管理企业的市场之间的竞争准则。
严细程度是一个企业管理上的水准高低的体现。物业管理企业管理的对象是物，服务的对象是人，只有坚持以严细的理念和作风指导工作，并成为企业员工自觉的实践追求，才能使物业管理更到位，物业服务更贴心，这也是打造物业管理品牌的必由之路。
1.用“严”的标准、“细”的作风规范业务流程，为打造优秀的物业管理服务品牌提供制度保证。在现代企业管理中，绝大部分工业公司都有一套完整的产品质量检验系统，以保证其产品质量合格，而在日益激烈的市场之间的竞争中占领一席之地。物业管理公司也是企业，属于服务性的行业，它制造的“产品”就是对物的管理、对人的服务行为。为保证物业服务“产品”质量，物业管理企业也要建立一套系统规范的管理服务标准。为了规范物业员工的操作行为，笔者所在单位对保洁、维修、绿化、治保等工作从时间、步骤、方法上进行了规范，制定实施了《环卫保洁标准化操作流程》、《入户维修服务流程》、《特殊天气特征情况下服务预案》等业务操作规程。物业管理服务是简单劳动，在服务标准的执行上，劳动者自由裁量度较大，因此加大监督考核很重要。为此，编制了各项业务的岗位说明书，比如在楼道卫生保洁中，实行“楼道周期定时保洁”服务，把周一确定为清扫楼道地面、擦拭楼梯扶手的时间；周四确定为拖洗楼道地面的时间。在公共区域环境保洁中，推行“五分之一普扫法”，把每名保洁人员承包的保洁区片分成面积均等的5份，周一至周五每天普扫五分之一区域，其余五分之四规范保洁，周六与周日进行常规保洁，一周一循环，既大大降低劳动强度，又提高劳动效率，保证保洁质量达标。在绿化养护工作中，建立了“绿化日志”，每天记录修剪、松土、灌溉、防虫等工作中遇到的实际问题和技术难题，以及工作的办法和体会，认真总结运行规律和工作经验，最终整理形成“绿地管理养护工作年志”，对十二个月中分别干什么、怎么干做出计划，对相关操作标准做出明确。这种在操作流程上的精细控制，改变了物业管理服务标准定性要求多、定量措施较少、管理较为粗放的问题，为达到所追求的精细化服务标准提供了制度保证。
2.用“严”的标准、“细”的作风加强现场管理，为打造优秀的物业管理服务品牌创造基础条件。物业现场管理上的水准，直观地反映一个物业管理企业的形象。物业管理服务的内容是作为过程展开的，过程又是由一个个具体的环节构成的，精细化到每个环节是提升物业管理服务品质的基础要求。笔者所在企业党委格外的重视民生建设，创造条件加大老旧小区维修投入力度。小区“三分建七分管”。加强物业现场精细管理，是充足表现小区维修改造效果、提升小区环境品质和居民幸福指数的重要条件。原先，小区收集生活垃圾实行袋装化定点定时堆放管理，垃圾暴露在外，整天风吹日晒，加之有时水浇雨淋、猫狗乱扒，管理很难到位。坚持问题导向，及时撤消了小区露天堆放垃圾点，实现了生活垃圾由露天散放向桶装化收集储存管理方式转变。垃圾清运后及时清洗、擦拭垃圾桶，并做到每天进行一次消杀，将垃圾桶纳入现场5S管理，实现了“垃圾不落地、脏水不外溢、环境更美丽”的目标。随着小区机动车保有量的急剧增长，停车难、摆放乱、安全风险隐患多的问题日渐突出。针对这个问题，积极探索推行“五号定位”车辆停放管理模式，就是在对小区保有车辆做出详细的调查统计的基础上，坚持“划分合理、划线清晰、统一编号”的原则方法，在合适的区域合理划分车位，引导小区居民自主申请专属车位，对号使用，规范停车，着力解决小区无序停车堵塞交通的问题。物业现场精细管理大有文章可做，永远没止境，着眼于提高管理服务的质量和效率，还对小区的乔木、路灯、配电箱、水阀池等公共设施进行实物标号，巡视检查人员一经发现哪棵树有病虫害、哪盏灯不亮，就能够迅速准确的将信息传递出去，提高日常问题处理及时率。入户维修服务现场的精细管理上的水准，必然的联系到居民对物业服务的感受和评价。通过推行“六个一”（即入户维修要有“一张笑脸、一声问候、一套工具、一副鞋套、一块垫布、一块抹布”）服务模式，让用户真切感受到物业管理服务者的用心。
3.用“严”的标准、“细”的作风优化经济运行，为打造优秀的物业管理服务品牌增强内在活力。油田物业管理单位的本质属性是企业，企业经营的目的是盈利，企业经济运行坚持以效益为中心，必须做到投入看产出，付出讲回报，干每项工作都要先算后干、边干边算、干后核算，力求社会效益最优化、经济效益最大化，努力推动由管理型、服务型向经营型转变。笔者所在单位持续强化“全员工、全过程、全要素”的成本管理理念，按照“细化核算，管控下移”的要求，精细成本过程控制，逐步建立起以物业服务小区、片区、岗位为成本管理对象的预算、核算、控制、分析、考核评价体系，努力实现“预算分解到单元、财务核算到单元、责任落实到单元、考核评价到单元”的单元成本管理目标，促进了降本节支。物业管理企业属于劳动密集型的微利行业，利润空间小，经营压力大，更需培育“经营一元钱，节约一分钱”“少花钱或不花钱也能搞好服务”的理念，处处精打细算。在总结过去十几年运行经验的基础上，笔者所在单位对服务区域的区域面积、公共设施、乔灌木数量、住户信息等基础数据来进行精确统计、综合分析，为开展工作提供重要的基础信息支持。比如根据小区保洁面积、绿化带面积、公共设施数量等基础数据，进行了区域工作量及劳动薪酬定额测算，让员工自主选择工作区片，真正体现多劳多得，有效地激发出人力资源的潜力。与此同时，引导员工大力发扬“干毛巾也要拧出三滴水”的精神，找准“十个节约点”“十个增效点”，从加强用水、用电、用车、采暖、材料、人工、质量管理等方面入手，围绕资源优化配置、基层岗位整合、设备投资、降本减费节能、增加营收等关乎企业未来的发展质量和效益的核心问题，发动全员眼睛向内，集思广益，深入查找管理短板，积极提出改进建议，并成立技改小组，鼓励员工向技术创新要效能，向提高素质要效益，“便携保洁车”“活结管道疏通器”“多功能升降梯”等革新成果应用到实践中创效明显。
4.用“严”的标准、“细”的作风抓好队伍建设，为打造优秀的物业管理服务品牌打牢素质根基。员工是物业企业做好管理服务工作的坚实根基，只有让每一位员工都养成精细操作、精细服务的习惯，具备上标准岗、干标准活的能力，并体现在日常工作的每个环节和细节上，物业管理企业才能够成功实施精细化服务。为此，既要加强对员工的管理培训，更要强化对员工的教育引导。笔者所在单位通过深入研究居民的服务需求，深切感受到在物业现场管理服务达到较高水准后，居民开始注重被物业企业关注和尊重的感受，这是居民在满足基本服务需求后开始追求精神服务需求的一个体现，这种感受只有在物业企业来提供的人性化、个性化服务中才可以找到。为此，将“学习礼仪规范、掌握沟通技巧、培育职业素养”大学习、大培训和大演练常态化，定期聘请专家举办服务礼仪、沟通技巧等培训班，分层组织情景模拟演练、班组对抗赛、现场观摩会、职业技能竞赛等活动，用心编印《管理创新成果》《优质服务案例》等资料，强化服务意识，提升服务能力。落实精细管理服务标准，离不开制度约束，离不开考核监督。笔者所在单位坚持日常抓、抓日常，反复抓、抓反复，通过建立完善“月度检查、量化评比、季度排序、绩效兑现”质量考核机制，培养员工自觉执行标准的意识，形成按程序和标准履行岗位工作职责的习惯，使各岗位人员明白自己应该干什么、按什么标准干、干到什么程度，营造形成比学赶超、创先争优的竞争氛围，将精细管理、精细服务转化为自觉追求和自发行为。
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