1981年，内地物业管理行业在广东的广州和深圳同时起步发展，并以广深为起点，逐步走向全国。40余年的发展历史中，广东物业行业应时代需求而生，并在经济社会大发展的背景下起步发展并逐步走向成熟，逐渐成长为满足人民日渐增长的美好生活需要的重要服务力量。
在这一过程中，一大批各行各业的精英涌入物业行业，为物业行业的高水平质量的发展和转型升级添砖加瓦。广东作为物业行业的发源地，一直以来也是物业人工作和生活的沃土。在这片孕育了无数物业发展机遇的土地上，至今还活跃着一大批来自不同时间、不同地点、不同环境但尽心尽责的物业人。
物业高水平发展看广东！人才作为物业高水平发展的重要支撑，一直以来是广东省物业管理行业协会关注的重点。本期物业高质量发展看广东（人才篇）专访广东省物业管理行业协会常务副会长、中奥到家董事局副主席梁兵，解读行业首批“985”毕业生与物业行业共成长故事。
1996年，湖南大学毕业的梁兵在经过一段时间的犹豫纠结后，选择了物业行业作为自己职业生涯的新起点，并由此开始了自己在物业行业的奋斗与拼搏的历程。
作为公认的首批进入物业行业的985毕业生，梁兵的知名度和奋斗史已经广为人知，其成就已得到了大家的普遍认可。但最让大家认可和普遍赞誉的，是梁兵耿直且从不虚与委蛇、当面一套背后一套的性格，还有他数十年如一日对待业主、前辈、竞争对手、行业伙伴和行业新人发自心底的平视和尊重。
自1996年入行以来，梁兵的工作重心便再也没有离开过物业行业。无论是担任基层管理岗位时的事必躬亲，还是中高层岗位时的提纲挈领，再到走向高层岗位时的掌舵方向，梁兵工作的核心就两个：把应做的事做好了，把应收的钱收回来。
而“把应收的钱收回来”，不仅事关中奥到家的生存与发展，也和每个业主自身的利益息息相关。梁兵坦言，物业服务作为一种准公共的服务，存在着多方面的特点，如：大环境决定生态的稳定性和可持续性、高度依赖共识的达成和个体的意识与认知、搭便车行为不可避免地存在、各方诉求不一致且决策独立同时难以相互影响、服务提供方被误解被曲解成为必然、服务诉求只增不减导致后期维持运营的成本越来越高等。“要保证准公共服务的稳定可持续提供，充足的资金保障是最为关键的因素，避免搭便车行为是维系这一循环可持续、避免‘不患寡而患不均心态’打破这一平衡进而破坏服务提供的关键，某一些程度上，这也是全体业主最大的共同利益”
有鉴于此，中奥到家一直高度关注“单项目盈亏平衡”和物业费收缴率的提升。在梁兵担任项目经理期间，其所在项目物业费收缴率和管理品质均实现了大幅度地提升；在担任高层管理人员期间，面对全行业规模扩张的热潮和牺牲利润与现金流追求规模的乱象，梁兵和中奥到家从始至终保持着战略定力，坚定的在内部推行精益化管理举措，成功实现了营收、利润和规模的相对稳定。
梁兵坦言，如果中奥到家不关注单项目盈利，那么公司的发展导向和考核标准必然会因此发生偏移，进而影响到物业费收缴率和服务品质。“物业公司在项目上提供的服务，虽然我们常说要根据合同约定，但更多的时候是‘以收定支’。如果收缴率太低，物业公司肯定会降低服务品质，这是由物业公司自负盈亏的企业性质决定的。因此，在准公共服务的特性下，就必然会存在全额缴纳物业费的业主享受不到承诺的服务，拒绝缴纳物业费的业主享受到了原本不能享受的服务。如果搭便车的人不多，物业公司还能通过成本控制和精益管理勉强实现约定的服务标准，但这会给拒不缴费的业主一种不缴费影响不大的错觉，同时也会影响已缴费业主的心态。特别是随着移动网络的快速普及和发展，业主间沟通联系越发便捷，信息差被极大地消除，就会加剧缴费业主转向不缴费的数量，给物业公司可持续管理项目带来挑战。”
基于“单项目盈利”和“以收定支” 的逻辑，物业公司本应该坚决退出亏损的项目，并通过市场化、法治化的手段维护自身的利益。但由于共同认知的缺失和错误的发展理念，特别是部分物业公司在资本和地产母公司的加持下，以规模至上为导向，不顾短期利益的盲目扩张、频繁的垫资争抢项目和过度承诺，使得物业行业在前几年的发展偏离了“单项目盈利”和“以收定支”这一逻辑，客观上造成了“搭便车行为”的加剧与扩散，某一些程度上这也是在回避和掩盖矛盾，最终错失了矛盾最佳的解决契机，导致当下物业行业积重难返，只能寄希望于行业主管部门拨乱反正。
梁兵表示，“常言道，‘君子不器’。我认为物业行业当下的乱象，就在于所作所为太不‘君子’。物业行业发展至今40余年，也就最近十几年感受到了地产母公司加持的魔力、长期资金市场的魅力和中国经济大发展的红利。在这一背景下，充裕的资金和现金流成为部分头部物业公司无往而不利的重要手段甚至是唯一的手段。但大家往往没意识到，过于锋利、过于好用的东西，在用的时候要尤其谨慎，主要是因为它过于好用，很容易会因为这种好用，把事情的主体问题掩盖过去，而使问题累积到积重难返的地步，这也是当下物业行业‘收支难平衡’、物业费涨价难的重要行业内生因素。”
“当你是个锤子的时候，你看啥都像钉子，但这世界上有许多不能用锤子解决的问题，你需要放下那些本不属于自身个人的短期优势，不断变换视角，去深刻地认识问题，从而提出更有效的解决方案，才不会因为频繁用锤子，而把自己赖以生存的物业行业搞成一地碎渣”，梁兵补充道。
围绕这一核心，中奥到家进行了一系列的变革和尝试。一方面，通过管理的变革、方式的更新和服务的改进，中奥到家在管项目收缴率持续提升，在管项目也从始至终保持着正常的进入和退出节奏，从来不会“死扛”和“打肿脸充胖子”。另一方面，中奥到家也在科技、人才方面做了一系列的尝试，最终确定了自己的人才“选用育留”标准，那就是量入为出、技能至上、适可而止。
“我感到特别遗憾的一件事，是因为财务的失误，员工的工资没有在周五准时发放下去，拖到了周一，这也是中奥到家二十余年来唯一一次工资没有准时发放”，梁兵不无懊悔地说道。
事实上，自从加入中奥到家并担任高管以来，梁兵就一直将员工的发展和利益放在了日常工作中很重要的位置。梁兵深刻的认识到，在服务行业，没有开心的员工，就很难有用心的服务，自然也没有开心的业主，最终也必将没有顺心的企业。
谈及如何管理好员工，梁兵认为，核心就是要做好权责利的对等。“中奥到家作为行业第三家上市公司，也是唯一一家没有地产背景的上市公司，几乎完整的经历了整个行业从沉寂到快速地发展再到趋于稳定的全过程。在这样的一个过程中，我们的团队保持着某些特定的程度上的动态更新节奏，以更好顺应时代的发展。但不可避免的，我们也做出过错误的选择，也交了一定的学费”，梁兵透露。
“在发展的初期，中奥到家严格坚守‘单盘盈利’的发展思路，对所有项目都做了严格的尽调。当然，在这样的一个过程中，我们不可避免的放弃了一些项目。站在今天回顾过去，我们算是错过了一个巨大的时代红利，但也避免了巨大的起伏波动。事实上，中奥到家能稳健发展到今天，当时的稳扎稳打和步步为营的作风功不可没。”
事实上，面对彼时行业热闹的兼并收购潮流，手握充裕现金流的中奥到家不可能不动心。由于缺乏足够人才的支撑，中奥到家的规模扩张的底气一直不是很充足。但面对规模急剧扩张的现实，同时在长期资金市场和发展预期的加持下，中奥到家开始了自己的校招生培养计划，招聘了大量的大学生乃至研究生。“中奥到家前几年也轰轰烈烈地开展过管培生计划，同时因为新业务的尝试，还从互联网大公司招聘了一批高薪人才。但站在十年后的今天回顾过去，我们得知，基于当时高举高打战略和乐观预期下招聘的人才大多数都流失了，留下来的大多数都是抱着一颗平常心入行、在企业未来的发展过程中不断实现自身成长的学历可能没那么高的学生。这几年的尝试最终奠定了当下中奥到家选人用人的标准，即：基于业务、能力至上、人品优先”。
事实上，纵览北京林业大学近十年来物业企业的招聘启事，显而易见，自2013年以来，物业行业本科生和研究生的起薪就没有再发生过特别大的变化，部分企业甚至略有下调。但不少本科生并没有很好的认识到这种变化，还对工作抱有不切实际的期待，由此导致员工很难沉下心来学习业务、认认真真地对待工作，应届毕业生的高离职率也一直是不少物业公司的痛点。
对此，梁兵也有自己的看法和理解。“我特别理解当下本科生和研究生的职业困境，他们成长在千军万马过独木桥的激烈竞争阶段，都是百里挑一的优秀人才，周边成长环境、舆论环境、教育环境和此前师兄师姐的成功经历无不在暗示着他们，高额的起薪和美好的未来在等着他们。特别是将他们师兄师姐毕业时候的收入与当时的房价、物价作对比，这种感觉更加的明显。”
“但个人的努力、选择始终要基于时代并顺应客观的现实环境，这也是当下毕业生普遍缺乏的一种能力，更直接点的说法就是他们的认知远远落后于社会客观现实的变化。在物业行业踏实发展且进步显而易见的毕业生身上，我们能看到他们对客观现实变化的深刻理解与洞察，以及在此基础上做出的针对性的职业发展规划的调整和决策的优化，我想这也是以后新员工入职培训上我们要着重讲解的内容”，梁兵补充道。
物业行业从业人员上千万，本科及以上学历的毕业生占比不足10%。剩下的90%以上更具有广泛性和代表性的从业人员如何规划职业发展？如何能让他们更加开心更加快乐的工作并在工作过程中持续有新的收获？成为梁兵时常思考的问题。
“行业快速扩张的时代，为了筛选人才，学历成为重要的标准。当行业回归常态，能力成为企业的最主要考量因素。但一个无法回避的现实是，当下物业行业从业人员普遍技能水平不高。基于从业人员视角，一方面是由于物业行业的待遇问题，基于权责利对等的逻辑，企业也没有很好的方法要求更多；另一方面是因为他们技能的可取代性太高，这也代表着他们享受不到技能的溢价与红利，除非技能显著的提升、服务范围显著的扩大，比如拿到了从业资格证，又比如具备了培训和带人的技能，实现了职级的提升”，梁兵分析道。
“但具体到企业视角，其实我们也有很大的难处。一方面，面对当下全社会普遍性的内卷，物业行业不可能独善其身，合同金额和利润都在持续走低，企业都没钱了，自然没办法给员工更好的待遇；另一方面，物业企业在吃过很多的亏之后，除了愿意在员工职业晋升过程中加工资外，很多时候已经不愿意再有过多的投入。举个很简单的例子，企业出钱送员工培训深造，这本是一项福利，也是企业的成本，但往往员工取证之日，就是员工提离职之时，这慢慢的变成了行业里普遍的现象了。再比如，企业辛辛苦苦帮助员工提炼服务经验、总结形成培训课程，在内部辅导一线员工技能提升。但当员工掌握了培训的本领后，也基本马上就跳槽去了其他公司，公司又付出了很大的沉没成本。”
展望未来，梁兵坦言，如果员工愿意和中奥到家一同成长、实现双赢，中奥到家是非常愿意投入成本帮助员工实现自身更大发展的。希望最终能在行业主管部门、行业协会和广大物业企业的共同努力下，营造出企业与员工双赢的行业发展环境和职场环境，真正用好人才这个第一资源，最终助力物业行业顺利实现高水平质量的发展和转型升级。
近年来，在长期资金市场的加持和一系列内外部因素的影响下，物业企业间的项目争夺战愈演愈烈，带资入场和不切实际的服务承诺成为部分物业公司获取竞争优势的重要手段，物业企业间的恶性竞争事件层出不穷。
对此，梁兵坦言，带资入场其实相当于变相降价。如果项目还能实现保本微利的可持续运营，那么影响也无伤大雅；但随着带资入场成为一种普遍的竞争手段，单项目“保本微利的可持续运营”慢慢的变成为奢望，物业单项目管理有成为资金盘游戏的风险。在此背景下，物业公司现金流断裂的那一刻，将极大概率成为所服务项目品质骤降的起点，更不用提在此基础上的服务品质提升，因为这种导向下工匠精神存在的土壤早就已经消失不见了。
一方面，中奥到家自创立伊始，便将稳健运营作为一切工作的出发点。无论是项目拓展还是新业务培育，亦或是全国化布局乃至人才招聘，中奥到家都坚持底线思维。这一方面保证了中奥到家运营的稳健，另一方面也使得中奥到家极少陷入和同行的恶意竞争与鏖战，保证了公司运营策略的长期化。
另一方面，中奥到家也一直在思考怎么样与同行更好的共赢。在这一策略的指导下，中奥到家进行了物业公司供应商内部市场化的探索。在业务培育成熟的基础上，中奥到家开始尝试将物业同行作为自己的客户，不断延长物业服务产业链并对外提供专业化的服务。以保洁公司为例，目前中奥到家旗下保洁公司已做到了4个亿的规模，服务的客户中就有许多头部物业公司，中奥到家也成功的将物业公司供应链这一成本中心做成了公司的利润中心。
与此同时，梁兵也在多种场合呼吁大家要遵守基本的商业发展规律和市场之间的竞争规则，要直面当下物业行业发展环境已发生巨大变化的现实，不要盲目的恶性竞争，特别是带资进场和过度承诺，不然很容易竹篮打水一场空，造成多输的局面。
“做企业就是做人，大家都喜欢表里如一的人。如果当下为了短期的利益违背了做人的宗旨，那么长期一定会被所有同行唾弃，我想有些企业应该感受到了反噬的痛苦。物业行业作为劳动密集型的行业，大家更愿意与真实的人相处。幸运的是，当下的物业行业，从业人员普遍都是真实的、真诚的，虽然避免不了平时的业务竞争，但是大家坐下来，都能坦诚的沟通交流，不会有私仇，我想这就是物业行业难能可贵的地方，也是我最终选择留守这个行业的重要原因，更是中奥到家和我被大家认可的重要理由吧，”梁兵最后表示。
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